Успех требует риска или как заработать миллиард


Дэвис, Мортон - Успех требует риска, или Как заработать миллиард… [Текст] : подлинная история друга и партнера, достигшего огромных успехов в жизни и ставшего миллиардером за счет правильных инвестиций…


Поиск по определенным полям

Чтобы сузить результаты поисковой выдачи, можно уточнить запрос, указав поля, по которым производить поиск. Список полей представлен выше. Например:

author:иванов

Можно искать по нескольким полям одновременно:

author:иванов title:исследование

Логически операторы

По умолчанию используется оператор AND.
Оператор AND означает, что документ должен соответствовать всем элементам в группе:

исследование разработка

author:иванов title:разработка

оператор OR означает, что документ должен соответствовать одному из значений в группе:

исследование OR разработка

author:иванов OR title:разработка

оператор NOT исключает документы, содержащие данный элемент:

исследование NOT разработка

author:иванов NOT title:разработка

Тип поиска

При написании запроса можно указывать способ, по которому фраза будет искаться. Поддерживается четыре метода: поиск с учетом морфологии, без морфологии, поиск префикса, поиск фразы.
По-умолчанию, поиск производится с учетом морфологии.
Для поиска без морфологии, перед словами в фразе достаточно поставить знак "доллар":

$исследование $развития

Для поиска префикса нужно поставить звездочку после запроса:

исследование*

Для поиска фразы нужно заключить запрос в двойные кавычки:

"исследование и разработка"

Поиск по синонимам

Для включения в результаты поиска синонимов слова нужно поставить решётку "#" перед словом или перед выражением в скобках.
В применении к одному слову для него будет найдено до трёх синонимов.
В применении к выражению в скобках к каждому слову будет добавлен синоним, если он был найден.
Не сочетается с поиском без морфологии, поиском по префиксу или поиском по фразе.

#исследование

Группировка

Для того, чтобы сгруппировать поисковые фразы нужно использовать скобки. Это позволяет управлять булевой логикой запроса.
Например, нужно составить запрос: найти документы у которых автор Иванов или Петров, и заглавие содержит слова исследование или разработка:

author:(иванов OR петров) title:(исследование OR разработка)

Приблизительный поиск слова

Для приблизительного поиска нужно поставить тильду "~" в конце слова из фразы. Например:

бром~

При поиске будут найдены такие слова, как "бром", "ром", "пром" и т.д.
Можно дополнительно указать максимальное количество возможных правок: 0, 1 или 2. Например:

бром~1

По умолчанию допускается 2 правки.
Критерий близости

Для поиска по критерию близости, нужно поставить тильду "~" в конце фразы. Например, для того, чтобы найти документы со словами исследование и разработка в пределах 2 слов, используйте следующий запрос:

"исследование разработка"~2

Релевантность выражений

Для изменения релевантности отдельных выражений в поиске используйте знак "^" в конце выражения, после чего укажите уровень релевантности этого выражения по отношению к остальным.
Чем выше уровень, тем более релевантно данное выражение.
Например, в данном выражении слово "исследование" в четыре раза релевантнее слова "разработка":

исследование^4 разработка

По умолчанию, уровень равен 1. Допустимые значения - положительное вещественное число.
Поиск в интервале

Для указания интервала, в котором должно находиться значение какого-то поля, следует указать в скобках граничные значения, разделенные оператором TO.
Будет произведена лексикографическая сортировка.

author:[Иванов TO Петров]

Будут возвращены результаты с автором, начиная от Иванова и заканчивая Петровым, Иванов и Петров будут включены в результат.

author:{Иванов TO Петров}

Такой запрос вернёт результаты с автором, начиная от Иванова и заканчивая Петровым, но Иванов и Петров не будут включены в результат.
Для того, чтобы включить значение в интервал, используйте квадратные скобки. Для исключения значения используйте фигурные скобки.

14 рисков, которые каждый должен принять в жизни

Жизнь - это серия рассчитанных рисков - не более того. Все, что вы решите сделать, имеет долю риска. Ни один результат не может быть гарантирован на 100 процентов, и поэтому любая попытка чего-либо имеет шанс на полную неудачу. Мы рискуем всем, каждый день нашей жизни, даже не подозревая об этом. Всегда есть шанс, что прогулка по улице убьет нас.

Есть шанс, что мы никогда не доберемся до места назначения, шанс, что мы больше не увидим своих близких, шанс, что завтра никогда не наступит.Жизнь - это риск: одни вы берете на себя, а других избегаете.

Ваша жизнь зависит от вашего выбора, рисков, которые вы идете, и того, насколько вам повезло или не повезло. В зависимости от того, насколько вам повезло, вы наверняка захотите избежать определенных рисков - например, переходить шоссе с завязанными глазами.

Точно так же каждый должен идти на риск в жизни. Зачем? Потому что они почти всегда являются необходимыми ингредиентами в рецепте счастья. Вот 15:

1.Рискуйте, выбирая менее популярную дорогу.

Дорога, по которой не ходят, - страшная дорога. Его не носили предыдущие шаги, так что заблудиться не составит труда. Кисть никогда не подстригали и не ухаживали за ней, поэтому вы, скорее всего, зацепитесь за ветку и на какое-то время застрянете в каком-то месте.

Менее популярные дороги еще не нанесены на карту, и поэтому единственное, на что вам действительно нужно идти в надежде добраться до места назначения, - это ваш интеллект, логика, настойчивость и немного удачи.

Однако на менее пройденной дороге грабежей гораздо богаче. Вы рискуете никогда не попасть туда, но как только вы это сделаете, это того стоит.

2. Риск отказа.

Эта девушка в баре, любая девушка в баре может вам отказать. То же самое происходит, когда вы о чем-либо кого-то просите. Чаще всего нам отказывают не из-за нас, а из-за человека, который отклоняет нашу просьбу.

Неважно, пытаетесь ли вы узнать чей-то номер или просите передать вам салфетку - вы всегда встретите этого придурка, который откажется даже обращать на вас внимание.Поскольку мы ненавидим, когда нас отвергают - наше чертово эго снова в этом, - мы часто даже не просим.

Если вы не спросите, вам не ответят. Если вы не спрашиваете, то в основном вам все равно отвечают «нет», но вы сами увеличиваете шанс получить «да».

3. Риск не получить работу.

Мы не всегда будем самыми квалифицированными. Мы не всегда оказываемся самыми умными, способными или лучше всего подходящими для работы. И также будут моменты, когда мы лучше всего подходим для этой позиции, но нам все равно откажут.

Такова жизнь, но вам все равно нужно поставить себя на карту и рискнуть быть отвергнутым ради должности вашей мечты. Часто людей нанимают просто потому, что они кажутся голодными и кажутся очень хорошими с остальной частью команды. Опыт не всегда является определяющим фактором. Риск не получить работу - это то же самое, что рискнуть ее получить.

4. Риск отказа.

Неудача - это худшее и лучшее, что может с вами случиться.Когда вы не терпите неудач, вы добиваетесь успеха. Когда вы все же терпите неудачу, вам удается найти другой способ не делать этого - это просто не так хорошо.

Мы слишком часто позволяем эмоциям мешать логике. Если вы не рискуете потерпеть неудачу, вы не сможете добиться успеха. Успех требует риска неудачи - это верно в 100% случаев.

5. Рискните поставить все на карту.

Если мы все сделаем правильно, в нашей жизни наступит время, когда нам придется решить, хотим ли мы поставить все на карту и бросить кости.Я предлагаю сделать это и сделать это раньше в жизни.

Чем позже вы рискуете все потерять, тем сложнее будет прийти в норму. Самые большие награды часто требуют самых больших рисков. Просто будьте умны и убедитесь, что вы точно знаете, чем вы рискуете и что именно вы получите в качестве награды.

6. Риск упустить ради достижения большего.

FOMO среди Поколения-Ей реально. Мы не хотим пропустить вечеринки, посиделки, расслабляющие сессии, фестивали, концерты, вечера в городе.

Мы боимся, что, оставаясь дома и немного отдыхая, мы упускаем что-то важное - изменение жизни. Подумайте об этом: вы годами следили за тем, чтобы ничего не упускать, сколько из этих событий на самом деле изменило вашу жизнь к лучшему?

7. Рискните, что человек не скажет: «Я тоже тебя люблю».

Никто не хочет быть первым, кто скажет «Я люблю тебя». Я понимаю - не услышать в ответ «Я люблю тебя» - отстой. Но представьте, как здорово будет, если этот человек полюбит вас в ответ.

Его или ее, скорее всего, беспокоит то же самое, что и вы, ожидая вашего движения. И если этот человек не любит вас в ответ, то, по крайней мере, вы знаете, где на самом деле обстоят дела, и можете разочаровать себя.

8. Риск сделать ошибку.

Если вы хотите добиться успеха в жизни, нужно совершать ошибки - так мы учимся. Если вы не делаете ошибок, значит, вы недостаточно стараетесь. Другими словами, вы мало живете. Рискните совершить эти ошибки, потому что они делают нашу жизнь достаточно интересной, чтобы о ней можно было читать.

9. Риск потерять дружбу.

Дружба может быть отличной, но она также может быть очень ограничительной. Следование нашим мечтам обычно подразумевает некоторое уединение. Из-за дружбы очень сложно найти время, необходимое для выполнения работы, которая должна быть выполнена. На мой взгляд, настоящие друзья должны поддерживать вас и ваши мечты, несмотря ни на что.

Они должны понимать, что вам, возможно, придется немного дистанцироваться, а затем работать вместе, чтобы сохранить дружбу, даже если вы не видитесь и вполовину реже.

10. Недостаточный риск.

Всегда есть шанс, что ты не будешь достаточно хорош. Но опять же, разве вы не хотели бы знать об этом? Дело в том, что вы либо достаточно хороши, либо недостаточно хороши. Часто, когда мы думаем, что достаточно хороши, на самом деле это не так.

Это важная информация, потому что она сообщает вам, сколько еще работы вам нужно приложить, чтобы добиться успеха. Но вы никогда не узнаете, достаточно ли вы хороши, если не рискуете оказаться недостаточно хорошими.

11. Риск слишком раннего запуска.

Мы слишком часто ждем, пока не усовершенствуем наш продукт - независимо от того, является ли он физическим устройством или услугой, или мы сами, - прежде чем выставить его на рынок. Правда в том, что никто не предлагает идеальный продукт или услугу с первого раза.

На самом деле, все зависит от обратной связи, которую вы получаете от других. Эта обратная связь приходит только после нескольких итераций тестирования. Если вы слишком долго ждете запуска, вы упускаете из виду важное обучение.

12. Рискните выставить себя на всеобщее обозрение и подвергнуться осуждению.

Мы ненавидим, когда нас судят, несмотря на то, что мы делаем это все время и что нас все время судят. Все всегда судят - это то, что мы, люди, делаем. Выявите себя и будьте судимы. Поскольку вы не продаете себя всем - большинство людей не будут важной частью вашей жизни, - большинство их мнений в любом случае не имеет значения.

13. Рискните признать, что вы не знаете.

Незнание - не повод для беспокойства.Грань между знанием и незнанием очень тонкая. Например, одну секунду я ничего не буду знать о теме, а через две минуты, после того, как кто-то мне что-то объяснит, я сразу узнаю что-то новое.

Это безумие. И это заняло всего несколько минут, а не секунд. Знания накапливать легче всего, но только если вы задаете вопросы и рискуете признать свое отсутствие знаний.

14. Раскрытие рисков и уязвимость.

Когда дело доходит до отношений, необходимо открыться и раскрыть свое полное, истинное «я».Боюсь, это требование любви. Если вы не откроете себя и не сделаете себя уязвимым, ваш партнер никогда не увидит настоящего вас и, следовательно, никогда не сможет полюбить вас за настоящего вас.

Чтобы получить все, нужно рискнуть всем. Вы должны рискнуть полностью отдаться человеку, которого любите, если хотите испытать самый глубокий уровень любви.

Фото через We Heart It

Чтобы узнать больше о его мыслях и сплетнях, подписывайтесь на Пола Хадсона в Twitter и Facebook.

.

4 стратегии реагирования на риски, которые необходимо рассмотреть после оценки рисков

Решения, решения…

Кажется, это никогда не закончится, правда?

Между тем, как решить, что делать на обед, когда подобрать эту встречу и что вы собираетесь надеть на предстоящую конференцию, есть и другие решения, которые вам и владельцам рисков необходимо принять в отношении рисков, которые вы выявили и оценили. Что мы собираемся делать сейчас?

Определение того, какую из следующих 4 стратегий реагирования на риски вы выберете, будет зависеть от множества внутренних факторов вашей организации, но главным мерилом должно быть то, как конкретный риск согласуется с вашим аппетитом к риску. (Чтобы узнать больше, ознакомьтесь с моей предыдущей статьей об управлении ERM, о том, как использовать риск-аппетит и толерантность для принятия решений, и 7 вопросов для понимания основ риск-аппетита.)

Если у вашей компании нет аппетита к определенному риску, будет разумно избегать его. Любые риски, которые могут поставить под угрозу безопасность сотрудников или сознательно нарушить закон или постановление, - вот несколько распространенных примеров. Если риск превышает установленный аппетит к риску, вы можете уменьшить или смягчить риск, чтобы привести его в приемлемые пределы.

Имейте в виду, что стратегия реагирования на риски может меняться со временем, поэтому постоянный мониторинг известных и возникающих рисков важен для обеспечения того, чтобы вы выбрали правильный путь.

Продолжайте читать, чтобы узнать больше о 4 возможных стратегиях реагирования на риски для управления стратегическими, операционными, юридическими или любыми другими рисками, которые вы выявляете в своей организации.

Стратегия реагирования на риски №1 - Избегайте

Как следует из названия, выход из определенного действия или отказ от его начала - это один из вариантов реагирования на риск.Выбирая вариант предотвращения, вы исключаете любую возможность того, что риск представляет угрозу для вашего предприятия. Как объяснялось выше, компании часто выбирают этот вариант, если риск повлияет на безопасность сотрудников, нарушит закон или представляет угрозу для существования компании.

Примеры предотвращения риска могут включать остановку производства линейки продуктов, продажу части компании или отказ от какого-либо расширения.

Хотя это может показаться привлекательным вариантом, это не всегда практично.Компании, которые слишком часто используют возможность уклонения, могут в конечном итоге оказаться ниже своего аппетита к риску. Согласно отчету McKinsey and Company, компании, которые слишком полагаются на возможность отказа, «… могут фактически упустить разумные возможности для роста и достижения целей предприятия».

Однако, если существует абсолютно нулевой допуск к рассматриваемому риску, то избегание является подходящей стратегией реагирования на риск.

Узнайте, что делать, когда риски неизбежны, чтобы узнать больше…

Стратегия реагирования на риски № 2 - Уменьшить

Снижение или смягчение последствий - вторая стратегия реагирования на риски, которую вы можете рассмотреть.На языке ERM это означает принятие мер для снижения вероятности или воздействия убытков. Если рассматриваемый риск в настоящее время немного выше, чем аппетит, снижение является разумной стратегией, которую можно использовать, чтобы довести его до допустимого уровня.

Знаете вы об этом или нет, но все мы используем какой-то способ снижения риска в повседневной жизни. Садясь в машину, вы пристегиваете ремень безопасности; это действие не уменьшит риск аварии, но может уменьшить ее негативное воздействие.

Чтобы снизить риск несанкционированного проникновения в здание вашей компании, вы можете установить систему бейджей. Однако это не полностью исключает риск несанкционированного проникновения, поскольку сотрудники могут (и, скорее всего,) «спрятать» или придержать дверь для других.

С финансовой стороны, общая стратегия снижения риска состоит в том, чтобы требовать двух подписей для чеков на определенную сумму. Когда один человек выписывает чеки, а другой балансирует счета, - это еще одна широко используемая стратегия снижения рисков в различных организациях, от местных ассоциаций до крупных компаний.

Когда вы думаете о снижении риска, действия могут быть такими простыми, как настройка потока процесса, или такими сложными, как внедрение нового программного обеспечения для автоматизации процесса, чтобы уменьшить количество людей, контактирующих с транзакцией. Или организация может нанять дополнительные ресурсы для создания новой функции.

Например, у вас есть структурированный процесс закупки услуг или продуктов, но неформальный процесс управления этими контрактами и поставщиками в будущем. Такая ситуация означает большие риски для компании - соблюдают ли поставщики свои контракты? Кто отвечает за мониторинг жизнеспособности поставщика? Несут ли действия вендоров риск для компании? Итак - компания решает создать программу управления поставщиками.Это отличное решение ... и обязательство руководства нанять нужных людей для выполнения работы и работать с деловыми людьми над разработкой процесса, который будет соответствовать корпоративной культуре. Руководство решило снизить риск, хотя для реализации этой стратегии потребуется время, чтобы увидеть результаты, влияющие на риски для компании.

Читать далее «Снижение риска - стратегия реагирования для уменьшения воздействия потенциальных рискованных событий». Подробнее…

Стратегия реагирования на риски № 3 - Передача

Другой вариант реагирования на риск - это передать риск.При этом вы не устраняете и не уменьшаете риск, как в случае с вариантами №1 и №2, а скорее делегируете или передаете третьей стороне.

Два наиболее распространенных метода передачи риска - это покупка страховки или включение специального языка в договор. Многие производственные фирмы могут «хеджировать» цены на исходные материалы, чтобы защитить себя от более высоких затрат на сырье в будущем.

В случае страхового полиса риск передается страховой компании в обмен на цену или премию.Например, приобретение страховки для здания не снижает риск пожара, а вместо этого обеспечивает финансовую безопасность в случае его возникновения.

В этом и заключается важный момент - перенос рисков только после события. Цель положений о страховании или возмещении убытков в других типах договоров - восстановить ваше здоровье после страхового случая. Положения о компенсации распространены в контрактах на строительство и оказание услуг, контрактах на аренду, договорах заказа на закупку, договорах аренды, консалтинговых соглашениях и многом другом.

В контексте управления рисками для предприятия цель передачи риска состоит в том, чтобы в конечном итоге уменьшить воздействие, если что-то материализуется. Вы, как компания, готовы рискнуть.

Читать далее «Перенос риска - стратегия реагирования для ограничения ущерба от негативного события» для более подробной информации…

Стратегия реагирования на риски № 4 - Принять

Последний, но не менее важный вариант - просто принять риск как есть и ничего не делать.Эта стратегия реагирования на риски часто используется для рисков с низкой вероятностью возникновения или с низким уровнем воздействия, если бы они действительно произошли. У многих компаний есть бюджетные резервы на случай подобных ситуаций.

Возникающие риски или риски, которые могут представлять какую-либо угрозу в отдаленном будущем, также обычно относятся к категории «приемлемых».

Если вы хотите углубиться в технические вопросы, все риски, кроме тех, которых вы полностью избегаете, могут попасть в категорию приемлемых.

Что касается риска, который вы снижаете, вы по-прежнему принимаете ту часть, которая соответствует вашему аппетиту к риску. Если вы передаете риск через страховой полис, вы все равно принимаете часть риска, поскольку она связана с вашими ежемесячными страховыми взносами и франшизой. Как только страховое событие превышает эту сумму, страхование возмещает вам убытки.

По сути - если вы не избегаете риска в целом, вы по умолчанию используете комбинацию стратегии уменьшения (смягчения), передачи и / или принятия риска.

Независимо от выбранной вами стратегии реагирования на риски, мониторинг будет ключевым элементом для обеспечения того, чтобы вы оставались на правильном пути…

Как объясняется во введении, стратегия реагирования на риски может со временем меняться. Если вашей первоначальной стратегией было снижение риска, но риск внезапно превратился в более серьезную проблему, вы можете либо избегать его, если возможно, либо перенести его. По словам автора Нормана Маркса в своей книге «Управление рисками мирового класса», риски «… необходимо контролировать, чтобы руководство могло действовать незамедлительно, если и когда характер, потенциальное воздействие или вероятность риска выходят за допустимые пределы.”

Это не означает, что вы и владельцы рисков (т. Е. Менеджеры и профильные эксперты) должны одинаково отслеживать каждый риск - это не только сложная задача, но и очень раздражает руководителей отделов и директоров. и менеджеры, которые «владеют» этим риском.

Частота, с которой вы отслеживаете или «проверяете» конкретный риск, будет зависеть от переменных оценки, таких как скорость, удар и / или вероятность.

Если определенный риск является незначительным и имеет низкую вероятность возникновения, вам не нужно отслеживать его так часто.Точно так же, если скорость или скорость, с которой риск может возникнуть или выйти за допустимые пределы, низкая, вам не нужно беспокоиться о том, чтобы отслеживать его так часто.

С другой стороны, риски, которые подвержены быстрому изменению или требуют более длительного времени отклика, потребуют более частого мониторинга, чтобы руководство могло предпринять необходимые действия, прежде чем проблема станет реальной.

Чтобы узнать больше, посетите Мониторинг рисков: 6 соображений для понимания этого момента для ERM.

Повторяю один ключевой момент: аппетит к риску - это мерило, которое вы и владельцы рисков используете для определения правильной стратегии реагирования.

Риски, которые намного ниже вашего аппетита, обычно можно принять и периодически контролировать. Однако, если нет абсолютно никакой терпимости к определенному риску, лучше всего предпринять шаги, чтобы избежать его вообще.

Если ваша организация хочет понять, какой курс следует предпринять после выявления рисков для предприятия или разработки идей в стратегии реагирования на риски, посетите мой сайт консультационных услуг в StrategicDecisionSolutions.com.

И, как всегда, не стесняйтесь, продолжайте просматривать ERMInsightsbyCarol.com, чтобы узнать больше о развитии склонности к рискам, выявлении рисков, отличиях управления рисками предприятия и многом другом. Вы всегда можете подписаться на мой блог, указав свой адрес электронной почты справа, или связаться со мной в LinkedIn.

Изображение № 1 любезно предоставлено «iosphere» через FreeDigitalPhotos.net

Изображение № 2 любезно предоставлено «koko-tewan» через FreeDigitalPhotos.net

.

8 способов корпоративного управления рисками отличается (… и лучше) от традиционного управления рисками

Обновлено 24 сентября 2019 г.

Вскоре после создания этого блога осенью 2016 года я опубликовал сообщение, в котором описывались различия между традиционным управлением рисками и управлением рисками предприятия (ERM). С тех пор он стал одним из самых популярных постов здесь и хорошей отправной точкой для тех, кто только изучает ERM.

Многое изменилось, в том числе мой взгляд на то, как ERM можно использовать в качестве конкурентного преимущества, с тех пор, как эта статья была впервые опубликована, поэтому я подумал, что было бы неплохо предоставить обновление.Хотя большинство из перечисленных ниже различий остались прежними, к ним было добавлено больше информации. Но в список были внесены некоторые изменения, так что дайте мне знать, если вы заметите их!

Это обновление также включает дополнительные ресурсы, как внутренние, так и внешние, которые помогут вам понять, что такое ERM, чем оно отличается от традиционного управления рисками и почему оно используется организациями в качестве инструмента для принятия решений.

Знают они об этом или нет, но каждый в организации от уборщика до генерального директора ежедневно занимается тем или иным «управлением рисками».

  • Дворник повесит табличку «Осторожно, мокрый пол» после уборки ванных комнат или у входа в здание в дождливый день.
  • Компания приобретет страховку ответственности в случае ошибки или иного крайне недовольного клиента.
  • ИТ-директор может искать уязвимости и принимать меры для защиты данных и систем компании.

Нет сомнений в том, что подобные действия имеют решающее значение, но, как я объясню в следующих разделах, это очень ориентированный на риски, разрозненный подход к управлению рисками.

Для быстрого ознакомления с различиями см. Таблицу ниже или продолжайте чтение для более глубокого анализа различий между традиционным и корпоративным управлением рисками.

1. Страхование и не страхование (в основном)

В традиционной структуре управления рисками организация смотрит только на то, что подлежит страхованию.

В примере с мокрым полом, рассмотренном ранее, уборщик не только ставит знак, предупреждающий людей о скользкой поверхности, у компании также будет страхование ответственности и компенсация работникам на случай, если кто-то поскользнется и получит травму.Другой пример - покупка страховки для любых транспортных средств или оборудования компании.

ERM, с другой стороны, выходит за рамки страховых рисков и включает области риска, которые не могут быть переданы посредством страхования. Если, например, происходит утечка данных, компания может иметь страховку, которая поможет компенсировать затраты на реагирование и решение проблемы.

Однако это нарушение может также нанести ущерб репутации организации, что, конечно, не подлежит страхованию. Для снижения вероятности этого потребуются упреждающие меры по защите информации от хакеров, вредоносных программ и неправомерного использования.

Другие примеры не подлежащих страхованию рисков включают:

  • Стратегические цели - если компания не может достичь своих стратегических целей, она не сможет подать иск в страховую компанию для возмещения затрат. ERM помогает руководителям понять риски и возможности, чтобы обеспечить большую уверенность в том, что цели будут достигнуты.
  • Социальные сети - влияние может выходить за рамки репутации и включать обслуживание клиентов, продажи продуктов и даже долгосрочную жизнеспособность компании, если они не могут идти в ногу с маркетингом и ожиданиями потребителей.
  • Сбои в работе поставщика - некоторые риски можно передать через страхование, но многие - нет. Сбои в работе поставщиков могут не только повлиять на репутацию, но и привести к задержкам производства, потере доходов и многому другому.
  • Слияния и поглощения - несмотря на то, что они связаны со стратегическими целями, риски и возможности, связанные с сделками M&A, не подлежат страхованию. Эта история о приобретении Prudential стартапа онлайн-страхования иллюстрирует все соображения, которые необходимо учитывать при такой крупной сделке.
  • Отсутствие инноваций - меняющиеся потребительские и технологические тенденции, безусловно, не подлежат страхованию. Организации, которые медленно адаптируются, будут бороться или даже вообще выйти из бизнеса… просто спросите Kodak.

Иногда подобные риски не представляют большого значения, но в совокупности они могут разрушить компанию. Ознакомьтесь со следующими ресурсами, чтобы узнать больше.

2. Одномерная оценка (степень тяжести ) в сравнении с многомерной оценкой

Помимо рассмотрения проблемы только с точки зрения предотвращения потерь, традиционное управление рисками также учитывает только влияние или серьезность данной проблемы в определенный момент времени.Я подчеркиваю проблему, потому что во многих случаях традиционное управление рисками смотрит на то, что уже произошло и повторится снова (проблема), а не на вероятность чего-то (риск).

Рассмотрим наш пример с мокрым полом - сотрудник службы безопасности компании или директор предприятия обычно рассматривает только то, что произойдет, если кто-то поскользнется и упадет, и предпримет меры для снижения этого риска за счет страхования ответственности и повышения безопасности. Они оценивают, по крайней мере неформально, то, что, как они знают, должно произойти.

В некоторых случаях традиционные действия по управлению рисками также будут учитывать вероятность определенного риска или проблемы, влияющих на организацию.

Хотя ERM также учитывает влияние и вероятность, оно очищает луковые слои, чтобы лучше понять потенциальных событий (т. Е. Рисков) и их отношение к стратегическому плану, миссии организации или конкретной операции.

Помимо воздействия, ERM определенно будет рассматривать вероятность на постоянной основе, а не оценивать ее спорадически, что само по себе приносит огромную ценность для организации.ERM рассмотрит и другие параметры или вопросы:

  • Как быстро мы почувствуем последствия риска? (Скорость)
  • Насколько велик будет риск? (Распространенность)
  • Как долго продлятся последствия риска? (Стойкость)
  • Насколько мы готовы ответить? (Готовность)
  • Насколько эффективны существующие меры по снижению или «контролю» рисков? (Эффективность)

Многие организации стремятся сразу же приступить к оценке рисков по множеству аспектов.Однако организациям может потребоваться время, чтобы сделать это эффективно. Сохранение простоты вначале полезно для лучшего понимания рисков и возможностей, но при этом не является чрезмерным.

Взгляд на риски или проблемы за пределами единственной призмы предотвращения потерь дает лицам, принимающим решения, больше информации для определения приоритетов ресурсов, чтобы гарантировать, что организация сосредоточена на правильных рисках, в нужное время и в нужном объеме. Риск может иметь катастрофические последствия, но если вероятность его возникновения очень мала, было бы неразумно использовать ограниченные ресурсы для его смягчения.

Более целенаправленное высвобождение ресурсов позволяет сосредоточиться на достижении стратегических целей.

Для получения дополнительной информации посетите следующие ресурсы:

3. Поочередное управление рисками и анализ материальных рисков и их взаимосвязи

В традиционной силосной среде управление рисками происходит по мере необходимости на индивидуальной основе. Департаменты будут рассматривать риски только в своих областях и не будут общаться с другими частями компании.Такой подход к управлению рисками может в худшем случае подвергнуть компанию гораздо большим рискам, а в лучшем - привести к тому, что компания упустит возможности достичь или превзойти стратегические цели.

С другой стороны, ERM объединяет эти действия и использует различные инструменты для изучения взаимозависимостей, понимания триггеров между рисками и совокупными эффектами рисков и многого другого. Эти инструменты помогают высшему руководству лучше распределять ресурсы и определять приоритеты рисков.

Первый инструмент - склонность к риску и толерантность.Риски сравниваются с применимым допуском для определения соответствующего ответа. Именно во время этого анализа организации могут обнаружить, что некоторые риски чрезмерно контролируются, поскольку они значительно ниже допустимого уровня. Прохождение этого процесса позволяет руководителям перенаправить ресурсы на более неотложные нужды.

Для рисков, превышающих допустимые пределы, можно провести анализ первопричин, чтобы понять, на чем следует сосредоточить ресурсы. Анализ первопричин особенно полезен для понимания сложных или неотложных рисков.Самый простой способ описать анализ первопричин - спросить «почему?» пока не достигнешь истинной причины. Если установлено, что два или более рисков имеют одну и ту же основную причину, устранение этой основной причины может принести двойную пользу.

Несколько слов предостережения:

  • Во-первых, может потребоваться время, чтобы осознать широкие преимущества использования таких инструментов, как аппетит к риску и анализ первопричин, но не бойтесь начинать. В конце концов, если вы не начнете, вы никогда не ощутите преимущества!
  • Два: полное понимание кумулятивных эффектов риска требует, например, сложных компьютерных моделей, которые могут быть очень сложными, особенно если в вашей организации нет актуарных или научных знаний.(Не бойтесь передать эту функцию на аутсорсинг, если это необходимо.)

Хотя понимание взаимосвязей между рисками и кумулятивными эффектами является более продвинутым, переход к этому моменту принесет огромные выгоды организации.

Для получения дополнительной информации посетите:

4. Происходит в рамках одного бизнес-подразделения («изолированное») по сравнению с охватом всей организации («целостное»)

Традиционное управление рисками происходит внутри одного отдела, или, другими словами, в его собственном «бункере» или «трубе печи».«Большинство организаций должны иметь хороший опыт работы с этим базовым уровнем управления рисками.

Однако, как поясняется в следующем видео, такой способ управления рисками может непреднамеренно создать риски в других областях или создать риски, возникающие между разрозненными хранилищами, которые будут полностью упущены. ИТ-директор устраняет технологический риск, но при этом создает новый юридический риск, или устранение юридического риска создает новые риски для талантов.

Еще одним недостатком подхода «печная труба» является то, что он часто приводит к потере ресурсов.Конкретный риск может иметь большое влияние на отдел, но минимальное влияние на организацию в целом. В качестве примера возьмем этот риск дохода от клиента: во время обсуждения оценки риска руководитель отдела назвал его серьезным воздействием, но когда риск рассматривается в контексте всей организации, его рейтинг упал на несколько пунктов до минимального.

Что также происходит, когда риски падают между разрозненными хранилищами, так это то, что ни один отдел не хочет брать на себя ответственность…

Риск, связанный с поставщиками, особенно теми, которые работают с более чем одним отделом в рамках предприятия, является отличным примером.Еще один пример - новая линейка продуктов - какой отдел будет нести все риски, связанные с подобным проектом (например, производство, коммуникации, конкуренты, правила и т. Д.)?

Управление рисками предприятия связывает эти разрозненные разрозненные блоки вместе, чтобы дать руководителям и бизнес-подразделениям целостное представление о рисках и возможностях. Это процесс верхнего уровня, который отменяет любую автономию, которую может иметь конкретный отдел, поскольку объединяет многофункциональную группу людей для обсуждения рисков на уровне организации.

Триша Скроу, помощник вице-президента по управлению рисками международного аэропорта Даллас-Форт-Уэрт, объясняет, что применение такого целостного подхода - это «… настоящая командная работа».

В более крупных организациях или в организациях с надежной программой ERM обычно есть роль директора, вице-президента или главного сотрудника по рискам, которые связывают все различные разрозненные структуры вместе, чтобы руководители могли получить полную картину рисков, которые могут помочь или навредить компании. способность организации достигать своих целей.

Ознакомьтесь со следующими ресурсами, чтобы узнать больше:

5. Реактивный и спорадический (вид сзади) по сравнению с упреждающим и непрерывным (вид вперед)

Примеры, приведенные в начале этой статьи, являются отличными примерами реакции организации на конкретную проблему .

Вид сзади также не учитывает риски для целей. Хотя может существовать список рисков, идейный лидер и консультант Тим ​​Лич объясняет, как списки в традиционной среде управления рисками не имеют ничего общего с «… основными целями компании по созданию ценности.«Опрос, который я провел в прошлом году, объясняет, как наличие такого списка рисков расстраивает профессионалов ERM, поскольку они просто показывают руководству то, что им уже известно. Ниже приведен пример того, как это было сформулировано для меня.

Традиционные действия по управлению рисками часто связаны с конкретным событием, на которое реагирует руководство. Руководители, менеджеры и вспомогательный персонал переходят в режим схватки, когда что-то происходит.

Реактивный подход также может привести к полному провалу бизнеса.

Возьмем, к примеру, книжный магазин Borders, который в свое время был известен как «… убийца местных книжных магазинов». Однако с середины 90-х у Borders начались проблемы из-за плохих вложений в продажи CD и DVD как раз тогда, когда отрасль только начинала переходить на цифровые технологии.

Когда другой розничный продавец книг с большими коробками, Barnes & Noble, начал наращивать свое присутствие в Интернете, Borders решила обновить свои магазины и даже передать онлайн-продажи Amazon! Многие покупатели объяснили бы, как они пошли бы в Borders, чтобы найти книги, просто чтобы развернуться и фактически купить их в Интернете.

Добавьте к этому успех электронных книг Amazon Kindle и Barnes & Nobles ’Nook, и это было лишь вопросом времени.

Один вопрос, который неизбежно возникает в подобных ситуациях: «Откуда мы могли это знать?»

Использование более проактивного подхода, такого как ERM, помогает организации избежать рисков или использовать возможности для достижения стратегических целей. Проактивный может использовать два подхода: подготовка к текущим дневным рискам и определение возникающих рисков, которые могут повлиять на организацию в будущем.General Motors - одна из компаний, которая использует виртуальный хрустальный шар для понимания, расстановки приоритетов и учета рисков и возможностей в своих стратегических и бизнес-планах на следующие 1, 5, 10 или даже 20-30 лет.

Узнайте больше, посетив:

6. Разрозненное против присущего культуре и мировоззрению

Несмотря на то, что каждая организация в той или иной степени управляет рисками, эти действия, как правило, являются «разрозненными» или спонтанными, без рифмы или причины, без связи со стратегическими целями или другими сферами бизнеса.Маркетинг может приступить к реализации определенного проекта для достижения стратегической цели и занять некоторое время, чтобы определить риски для проекта, но при этом не ведется разговора с другими затронутыми областями или для получения иной точки зрения.

Однако в подобных случаях деятельность по управлению рисками представляет собой скорее упражнение по документированию «CYA», чем что-то, что увеличивает ценность, гарантируя, что бизнес-единицы принимают обоснованные решения.

Помимо того, что разрозненный подход не приносит никакой ценности предприятию в целом, он также ведет к упущению рисков, возникновению новых рисков или дублированию усилий.

С другой стороны, зрелый процесс ERM, который является ценным инструментом принятия решений, носит систематический характер и укоренился в процессах и способах мышления. Это не означает, что каждое действие или решение требует формального процесса выявления и оценки рисков - во многих случаях это будет неформальный процесс, когда менеджер или даже сотрудник останавливается на минуту и ​​думает о том, как их действия могут создать репутация, талант, стратегический или иной риск для предприятия.

Внедрение подхода к риску в культуру организации означает, что риск становится просто еще одной частью делового разговора и процесса принятия решений.Руководители и менеджеры не рассматривают управление рисками как комплаенс или «CYA», но вместо этого рассматривают ценный инструмент в обеспечении успеха компании.

Однако изменить культуру организации, чтобы лучше осознавать риски, нельзя в одночасье. Ключом к культурным изменениям является исполнительное руководство: без правильного тона наверху компании будет сложно выйти за рамки разрозненного подхода к управлению рисками.

Чтобы узнать больше о культуре управления рисками и проблемах ее внедрения во всей организации, посетите:

7.S tandardized по сравнению с Больше n uanced и r требует s oft s убивает

Управление рисками в его традиционной или базовой форме уже много лет является обычной практикой для компаний и некоммерческих организаций. Существует множество категорий, которые человек может получить от таких организаций, как Национальный альянс по страхованию образования и исследований, RIMS, Международная ассоциация менеджеров профессиональных рисков (PRMIA) и других.

Существует также множество международных стандартов в отношении традиционных действий по управлению рисками, на которые могут ссылаться организации. ISO 27000 (ИТ) и ISO 18000 (Здоровье и безопасность) Международной организации по стандартизации - вот несколько примеров.

И для публичных и страховых компаний регулирующие органы как на уровне штатов, так и на национальном уровне начинают требовать ежегодные отчеты о главных рисках.

Многие организации, начинающие свой путь к ERM, также имеют стандарты, на которые следует ссылаться, два из которых наиболее распространены - COSO и ISO 31000.Оба этих стандарта выпустили обновленные версии в 2017 и 2018 годах соответственно. Несмотря на то, что в оба стандарта включены дополнительные меры по принятию рисков, многие практики и лидеры мнений считают, что они по-прежнему слишком сосредоточены на управлении рисками, а не на достижении целей организации.

Кроме того, многие организации разочаровываются при использовании исключительно одного из этих стандартов, потому что они часто сталкиваются с застопоренными процессами и минимальной ценностью для организации.

ERM

, ориентированный на обеспечение успеха, требует немного большей ловкости, чтобы стать ценным инструментом для принятия решений.

Практикующим специалистам необходимо не только быть знакомыми с различными техническими процессами, связанными с ERM (например, идентификация, оценка и т. значительная роль в обеспечении успеха компании.

Ниже приведены несколько дополнительных ресурсов, посвященных стандартам управления рисками и навыкам межличностного общения.

8. Неприятие риска и принятие риска

В исходной версии этой статьи объяснялось, что традиционное управление рисками фокусируется исключительно на убытках, в то время как ERM рассматривает как положительные, так и отрицательные стороны рисков.

Это правда, но, как объясняют давние идейные лидеры ERM, разница гораздо глубже.

До этого момента вы, возможно, заметили, как слово «риск» использовалось в отрицательном смысле - другими словами, рассматривая риски как угрозы и что-то, чего следует избегать или уменьшать.

В своей книге Risk Management in Plain English: A Guide for Executives Норман Маркс обсуждает, как традиционное управление рисками связано с управлением списком «так называемых рисков».НО…

Управление рисками действительно связано с увеличением вероятности достижения ваших целей.

Сказать, что любой бизнес должен идти на риск, чтобы добиться успеха, не будет потрясающим заявлением. При нынешних темпах изменений в нашем мире, которые со временем будут только ускоряться, компании, которые просто избегают рисков и не принимают на себя просчитанных и осознанных рисков для повышения эффективности бизнеса, не будут оставаться актуальными в долгосрочной перспективе.

Хорошие руководители это понимают… они всегда взвешивают все «за» и «против» и «рискуют».«И это происходит не только на исполнительном уровне.

Однако принимают ли они такие решения систематически?

Именно здесь на помощь приходит ERM - оно помогает руководителям принимать информированные и разумные решения и обеспечивает основу, которой должны следовать другие, чтобы гарантировать, что организация принимает на правильный уровень правильные риски.

Другой идейный лидер, Ханс Лессё, описывает в своей книге Prepare to Dare , различные уровни управления рисками с базовым (традиционным) внизу и прогрессивным вверху.Базовое управление рисками в форме страхования и здоровья и безопасности в той или иной форме довольно универсально. Исходя из этого, большинство крупных организаций собираются оценивать риски, связанные с проектами и стратегиями, но во многих случаях это все еще происходит изолированно.

Более продвинутые компании собираются пойти дальше, чтобы подробно обсудить принятие риска и систематически внедрять этот образ мышления во всей организации. Это по сути

… превращает управление рисками в управляемое и необходимое усилие в культурный элемент, который «только что делается».

Именно на этом подходе я сосредотачиваю свое внимание на своих клиентах - улучшая производительность, принимая на себя «разумные» риски. Для меня это был путь от стандартного взгляда на ERM к этому, но ничего себе! Разница, которая имеет значение при общении с руководителями, огромна. В конце концов, вы должны встретить их там, где они есть. А руководители сосредоточены на эффективности бизнеса.

Чтобы присоединиться ко мне в этом путешествии, просмотрите книги, указанные выше, или посетите:

Как объясняют Ханс и другие, мир меняется, и профессия риск-менеджмента не исключение.Многие «традиционные» задачи по управлению рисками и комплаенс, вероятно, будут автоматизированы в предстоящие годы в ходе так называемой промышленной революции 4 th .

Идти в ногу с изменениями и узнавать, как специалисты-практики могут адаптировать свою роль, чтобы быть более активным партнером в успехе организации, будет ключом к поддержанию и развитию ERM в предстоящие десятилетия.

Как ваше понимание ERM выросло за последние несколько лет?

Ориентируется ли ERM в вашей организации на предотвращение рисков или принятие осознанных рисков для оптимизации эффективности бизнеса?

Как всегда, мне не терпится услышать ваши мысли о том, где мы были как профессия и куда мы идем.Не стесняйтесь оставлять комментарии ниже или присоединяться к беседе в LinkedIn.

Если ваша компания пытается перейти от традиционного подхода к корпоративному риску и не знает, с чего начать, посетите сайт StrategicDecisionSolutions.com, чтобы узнать больше о том, как я помогаю организациям использовать ERM.

.

Насколько рискованна ваша компания?

В хорошие времена о риске легко забыть. Оптимизм изобилует, когда рынки растут, а доходы и прибыль растут. Компания нанимает новых людей, увеличивает масштабы операций и ищет новые захватывающие возможности для роста. Действительно, в такие периоды бума будущее выглядит таким ярким - если перефразировать поп-песню, - вам придется носить солнцезащитные очки.

Тем не менее, именно в хорошие времена менеджерам нужно очень внимательно следить за признаками надвигающейся опасности.Таков парадокс успеха: у него есть странный способ настроить компанию на неприятности, если не на прямую атаку. И не только из внешних источников, таких как конкуренты или регулирующие органы, но, что не менее важно, изнутри самой организации.

Подумайте, как часто возникает агрессивная культура «все делать», когда продажи и прибыль компании стремительно растут. Такая культура обычно способствует смелым инициативам и довольным клиентам, но в конечном итоге она может заставить замолчать любого мессенджера, несущего плохие новости о деятельности компании.Успех также может потребовать от организации инвестировать в новые компьютерные системы, чтобы выдерживать нагрузку от возросших заказов. Этот рост - повод для празднования, за исключением того, что слишком распространенная неспособность интегрировать новые технологии - это катастрофа, ожидающая своего часа.

Иными словами, успех должен заставлять руководителей нервничать. Более того, это должно побудить их определить свой уровень подверженности внутренним рискам. Конечно, не все риски - это плохо, и на самом деле большинству организаций приходится идти на риск, чтобы добиться прогресса.(В некоторых быстроразвивающихся отраслях, таких как программное обеспечение и финансовые услуги, необходимо брать на себя немалый риск, чтобы оставаться в равновесии.) Но менеджеры - особенно успешных предприятий - всегда должны быть начеку на предмет риска. скрываются в их организациях. Возникает вопрос: как определить зоны подверженности риску?

За последние несколько лет я разработал инструмент под названием «Калькулятор рисков ». Калькулятор показывает точки давления, существующие в каждой организации, которые приводят к повышенному риску, такие как скорость расширения операций и уровень внутренней конкуренции.В зависимости от обстоятельств компании и стиля управления степень давления на каждую точку может быть низкой или высокой. Следует еще раз отметить, что стабильно низкий балл по этим точкам давления не обязательно является достоинством. Помните, что ничего не предпринято, ничего не выиграно. Но слишком высокий балл по слишком большому количеству проблемных моментов может быть сильным сигналом того, что компания подвержена опасному уровню риска. Может потребоваться корректирующее действие - и быстрое.

Калькулятор подверженности риску не является точным инструментом, как электронная таблица или анализ дисконтированных денежных потоков; его результаты являются направленными.Он позволяет руководителям определять, находится ли уровень риска компании в зоне безопасности, осторожности или опасности. После того, как руководители откалибруют и поймут уровень риска компании, они смогут согласовать его со стратегией организации.

Калькулятор был протестирован менеджерами сотен различных компаний, участвующих в программах обучения руководителей Гарвардской школы бизнеса, где я преподаю. Поскольку калькулятор показывает совокупный эффект подверженности риску для всей компании, типичной реакцией на общую оценку является удивление, за которым следует ноющий дискомфорт.Не то чтобы эти руководители не знали, что их организации несут риск. Например, генеральный директор производственной компании может быть полностью осведомлен о том, что новый завод был введен в эксплуатацию слишком быстро. Это единственное давление было тревожным, но недостаточно, чтобы не дать ему уснуть по ночам. Однако с помощью калькулятора рисков тот же генеральный директор может обнаружить, что другие критические точки давления находятся под достаточным давлением, и общая подверженность риску его компании достигла опасного уровня.

Калькулятор подверженности риску также дает руководителям возможность провести два разъясняющих упражнения.Во-первых, менеджеры могут попросить людей на разных уровнях и в разных подразделениях компании использовать калькулятор, а затем сравнить результаты. По моему опыту, этот процесс показывает, что люди на самом верху компании менее осведомлены о подверженности рискам, чем те, кто находится ближе к земле. Точно так же это упражнение часто показывает, что люди в одном подразделении или бизнес-подразделении оценивают подверженность компании риску намного выше, чем остальная часть организации. В таких случаях для руководителей высшего звена пора выяснить, что знает одно бизнес-подразделение, чего не знает никто другой.

Во-вторых, менеджеры могут рассчитать текущую подверженность риску своей компании, а затем вычислить, какой она была бы 24 месяца назад. Сравнение этих оценок показывает внутреннюю траекторию подверженности рискам. Один из руководителей, который это сделал, обнаружил, что ее организации каким-то образом удалось вылететь из безопасной зоны в опасную. Она незамедлительно предупредила своих руководителей, и были предприняты шаги по возвращению риска под контроль.

На динамичных рынках риск - неотъемлемая часть любой успешной стратегии.Но понимание условий, которые создают нездоровые уровни риска, может иметь большое значение для предотвращения сбоев. Поэтому для руководителей высшего звена очень важно отслеживать каждую точку давления. Позже мы рассмотрим шаги, которые менеджеры могут предпринять, чтобы контролировать это давление, но сначала давайте подробно рассмотрим калькулятор.

Калькулятор подверженности рискам, ключ за ключом

Калькулятор подверженности риску разделен на три типа внутреннего давления - вызванное ростом, культурой и управлением информацией.Для каждого из этих факторов успех может повысить уровень риска. Люди, подверженные им, случайно или случайно ошибаются в своей работе. Например, они пропускают важные шаги в процессе проверки качества или позволяют новым сотрудникам службы поддержки отвечать на звонки без надлежащего обучения. Другой распространенный результат внутреннего давления - это то, что люди не делятся важной информацией, особенно со своим начальством. Либо у них нет склонности, либо они не хотят платить за это.И, наконец, повышенное давление может вызвать неэффективность или поломку, или и то, и другое, поскольку системы и люди становятся перегруженными и недостаточно управляемыми.

Давайте начнем с точек давления, связанных с ростом, где многие успешные компании подвергаются риску.

точек давления из-за роста.

Быстрорастущие предприятия часто представляют собой напряженную и захватывающую среду. Растущая компания вызывает интерес как у сотрудников, так и на рынках капитала. Следуя стратегиям, направленным на рост, руководители часто ставят перед собой амбициозные цели по продажам и прибыли.Те, кто делает это, получают вознаграждение за свой труд; те, кто не оправдывает ожиданий, не получают награды. Поэтому неудивительно, что такой рост может привести к первой точке давления: давлению в пользу производительности.

При правильном управлении давление для достижения сложных целей может стимулировать инновации, предпринимательское творчество и высокие финансовые показатели. Однако такое давление может также привести к непреднамеренному риску. Подчиненные могут опасаться, что невыполнение служебных ожиданий поставит под угрозу их статус или компенсацию.Соответственно, они могут испытывать сильное давление с целью добиться успеха любой ценой, даже если их действия выходят за рамки этических норм или противоречат политике компании. Они могут, например, принимать клиентов с плохими кредитными рейтингами или снижать качество для ускорения операций. И если их подтолкнуть достаточно сильно, сотрудники могут иногда искажать свои истинные результаты, чтобы скрыть любые недостатки против ожиданий.

Примеров такого поведения, к сожалению, предостаточно. Рассмотрим, что произошло в 1997 году в членском клубе CUC International.Компания, которая предлагала своим клиентам скидки на бытовую технику, путешествия, питание и автозапчасти, находилась под управлением менеджеров, стремящихся к агрессивному росту доходов и прибылей. И действительно, компания последовательно добивалась этих целей - к радости фондового рынка. Но вскоре после слияния CUC с франчайзинговым гигантом HFS (который, в частности, предоставляет франчайзинговые права на отели Ramada, недвижимость Coldwell Banker и аренду автомобилей Avis) для создания Cendant, выяснилось, что замечательные результаты CUC были фальшивыми. Сотрудники 22 бизнес-единиц сфальсифицировали бухгалтерские записи и зафиксировали фальшивую прибыль до налогообложения на сумму более 500 миллионов долларов.Столкнувшись со следователями, люди, которые регистрировали фиктивные записи, сказали, что они чувствовали давление со стороны своего начальства, чтобы оправдать ожидания Уолл-стрит.

Как менеджеры могут измерить свою оценку по этому пункту? Они могут спросить себя, устанавливаются ли агрессивные и масштабные цели сверху вниз с минимальным участием подчиненных или без него. Если ответ положительный, то этот балл заслуживает высокой оценки. То же самое и в среде, в которой оплата с переменной производительностью составляет большой процент от общей компенсации.Высокие баллы также требуются, когда менеджеры уделяют звездным исполнителям особое внимание и признание. И, наконец, давление в этом вопросе неизменно велико, когда рынки капитала возлагают большие надежды на финансовые результаты, а трейдеры повышают цену на акции, чтобы доказать это.

Вторая точка давления, связанная с ростом, - это скорость расширения производства. Опять же, это хорошая новость - плохая новость. Новые производственные мощности, каналы сбыта и продуктовые линейки необходимы только тогда, когда бизнес процветает.Однако без тщательного планирования и распределения ресурсов инфраструктура для поддержки быстрого расширения может быстро стать перегруженной, что приведет к снижению качества. Другими словами, при расчете нагрузки на этот момент менеджеры должны спросить себя: расширяются ли операции быстрее, чем наша способность инвестировать в большее количество людей и технологий?

Ясно, что ответ был отрицательным в American Express, когда в 1987 году высшее руководство решило агрессивно расширить сферу деятельности компании.В дополнение к хорошо известной карте American Express, которая требует от клиентов полностью ежемесячно выплачивать задолженность, была выпущена новая карта Optima, которая поощряла клиентов пролонгировать невыплаченные остатки и оплачивать финансовые расходы. Новый бизнес был быстро расширен, чтобы соответствовать возросшим объемам. Но, имея небольшой предыдущий опыт работы на рынках потребительского кредитования, менеджеры Optima неправильно оценили уровень просрочек по новым картам. Результат: списание более 150 миллионов долларов и ежеквартальные убытки престижного подразделения Travel Related Services.

Высокий уровень неопытности сотрудников и персонала создает третью точку давления, связанную с ростом. Когда на борт быстро приходит большое количество людей, менеджеры иногда отказываются от проверки биографических данных или снижают стандарты работы и уровень образования. В результате новым сотрудникам часто не хватает соответствующих навыков и обучения или они не полностью понимают свою работу. Последствия таких обстоятельств хорошо известны: множество мелких и крупных ошибок - от продавцов, дезинформирующих важных клиентов, до заводских рабочих, неправильно обращающихся с опасным оборудованием.От недовольных клиентов до находящихся под угрозой сотрудников риски, исходящие от неопытных людей, могут нервировать. Таким образом, при расчете нагрузки на этот момент менеджеры могут спросить себя: какой процент наших рабочих мест заполнен новичками, скажем, людьми с опытом работы в компании менее 12 месяцев? К другим контрольным признакам того, что давление растет, относятся рост числа жалоб клиентов на обслуживание и сотрудников, которые совершают слишком много «глупых» ошибок. Эти проблемы могут показаться простыми раздражителями для высшего руководства растущего бизнеса, но они являются важным сигналом тревоги.

Неопытность несет с собой дополнительный риск, особенно в неструктурированных предприятиях с высоким уровнем инноваций. Новым людям требуется много времени, чтобы узнать, не говоря уже о усвоении ценностей компании. Часто они просто не знают, что является приемлемым поведением - или, другими словами, какое поведение полностью недопустимо. Подумайте, что произошло в конце 1980-х и начале 1990-х годов, когда Nordstrom, розничный торговец модной одеждой, резко увеличил количество своих магазинов в Соединенных Штатах и ​​нанял множество новых менеджеров для их укомплектования.Несмотря на то, что Nordstrom всегда гордился тем, что ведет себя справедливо - некоторые сказали бы великодушно - по отношению к своим сотрудникам, несколько чрезмерно усердных менеджеров запугивали подчиненных, заставляя их занижать рабочие часы, пытаясь выполнить квоты продаж в час. Это неправомерное поведение привело к серии судебных исков и действий правительства, которые привлекли внимание руководства и нанесли ущерб хорошей репутации Nordstrom.

точек давления из-за культуры.

Ни один бизнес не может выжить в долгосрочной перспективе - не говоря уже о процветании, - без предпринимательского риска, который стимулирует инновации и творчество.Но успех может слишком ободрить тех, кто любит рисковать; деньги распущены, уверенность высокая. Для некоторых желание рискнуть активами и репутацией компании - все во имя большей выгоды - становится непреодолимым. И поэтому очень часто люди в успешных предприятиях вкладывают средства в чрезмерно рискованные сделки, заключают союзы с людьми или предприятиями, которые могут не иметь возможности выполнять свои контракты, или дают обещания клиентам, которые невозможно выполнить. Опять же, поощрение за предпринимательскую инициативу, как правило, является правильным.Но по мере увеличения вознаграждения за предпринимательское поведение увеличивается и риск.

Успех может слишком воодушевить тех, кто любит рисковать; деньги распущены, доверие высокое.

Рассмотрим, что происходило в Bankers Trust Company, традиционном коммерческом банке на протяжении большей части его истории. В начале 1990-х высшее руководство преобразовало бизнес в агрессивный инвестиционный банк, выпускающий инновационные финансовые инструменты. Банкиры и трейдеры были вознаграждены за создание и продвижение новых продуктов с максимальной скоростью.К 1993 году благодаря успеху такого предпринимательского поведения компания заработала более 1 миллиарда долларов при выручке в 4,7 миллиарда долларов. Однако в 1995 году несколько клиентов, включая Procter & Gamble, подали на Bankers Trust в суд за искажение информации о рисках, связанных с этими новыми финансовыми продуктами. Результатом стали штрафы и расходы по возмещению расходов клиентов на сумму более 250 миллионов долларов, а также отставку генерального директора Bankers Trust и других руководителей высшего звена.

Как менеджеры могут рассчитать оценку для этой точки давления? Один из способов - определить, какой процент бизнеса основан на новых продуктах и ​​услугах, созданных творческими и рискованными сотрудниками.Чем выше число, тем выше оценка. Еще одна причина высокого балла по этому пункту - среда, в которой людям разрешено - даже настоятельно рекомендуется - действовать как Одинокий Рейнджер и возвращаться на базу только после того, как они захватят «добычу». И, наконец, увеличение частоты неудачных новых продуктов или услуг или неудачных сделок является признаком того, что подверженность риску растет.

Еще одна культурная точка давления связана с информацией, особенно когда она течет вверх. К своей опасности руководители успешных организаций часто сопротивляются плохим новостям.Они хотят, чтобы их окружали люди, которые разделяют их гордость за свой бизнес и излучают уверенность в достижении высоких показателей эффективности. Людей, которые говорят о препятствиях, проблемах или надвигающихся опасностях, высмеивают как надоедливых скептиков и обвиняют в том, что они не являются командными игроками. Тем не менее, часто именно эти люди, многие из которых ежедневно общаются с непосредственными сотрудниками, клиентами и поставщиками, лучше всего способны видеть врастающий риск. В культурах, где философия гласит, что «начальник знает лучше всех», многие учатся не высказывать свое мнение. о таком риске.

Результат? В худшем случае руководители высшего звена узнают о критических изменениях в конкурентной среде последними. Например, в Kmart менеджеры, как сообщается, неохотно рассказывали руководству о проблемах в бизнесе, хотя Wal-Mart быстро их обгонял. В то время как начинающий конкурент Сэм Уолтон был известен тем, что побуждал своих подчиненных быстро сообщать плохие новости, чтобы они могли придумать, как улучшить ситуацию, генеральный директор Kmart Джозеф Антонини имел репутацию окружающего себя людьми, которые не оспаривали его взгляды.В конце концов, в 1995 году акционеры и правление выгнали его. Подобные истории о старших менеджерах «старых» IBM и General Motors рассказывают, чтобы объяснить впечатляющее снижение лидерства компаний в отрасли. (Новое высшее руководство, конечно, теперь полностью изменило свою судьбу.)

Чтобы подсчитать оценку в этой точке давления, менеджеры должны задать себе несколько сложных вопросов: сколько плохих новостей я слышу на самом деле? Окружил ли я себя «да, мужчины»? Ответ на эти вопросы поможет определить их балл.

Последним взрывоопасным ингредиентом в смеси культурных точек давления является внутренняя конкуренция. Во многих организациях менеджеры считают, что они участвуют в скачках со своими сверстниками за продвижение по службе и награды. И часто они правы. Руководители высшего звена часто устраивают такие конкурсы, чтобы стимулировать исключительные усилия. Однако, когда сотрудники воспринимают продвижение по службе как игру с нулевой суммой, внутренняя конкуренция может иметь непредвиденные побочные эффекты. Самый частый результат - уменьшение обмена информацией.В конце концов, если вы знаете что-то важное о клиентах или процессах, чего не знает ваш конкурент, зачем отказываться от своего преимущества?

Проблема усугубляется тем, что сотрудники, испытывающие давление внутренней конкуренции, могут играть с активами бизнеса, потенциальными кредитными потерями и репутацией компании в своих попытках улучшить краткосрочные результаты. В таких случаях риски и выгоды распределяются неравномерно. Если игра увенчалась успехом, есть потенциал роста как для сотрудника, так и для компании.Но если игра не удастся, сотрудник может - в худшем случае - потерять работу. Организация также может остаться с катастрофическими потерями. Именно это и произошло в 1995 году в Barings Bank. Ник Лисон проводил операции, которые на первый взгляд казались приносящими исключительную прибыль. Чтобы завоевать уважение и награды, он фактически разыгрывал активы игорной компании, пытаясь покрыть постоянно растущие убытки. Когда пыль улеглась, Лисон оказался под стражей по обвинению в мошенничестве. Его действия разрушили 200-летнее заведение.

Чтобы подсчитать свой балл по точке давления внутренней конкуренции, менеджеры могут просто спросить себя: управляем и мотивируем ли мы здесь скачки? Они также могут подумать о том, как проводятся проверки эффективности в их компании. Оцениваются ли сотрудники и сравниваются ли они друг с другом, или они оцениваются по достоинству? Если ответ первый, то оценка должна быть высокой. Менеджеры также могут подумать о том, что происходит, когда продвигаются по службе звездные исполнители. Увольняют ли других людей - или быстро уходят - в то же время? Компании с такой нестабильной средой имеют высокий уровень внутренней конкуренции и должны получить высокий балл по этому поводу.

точек давления из-за управления информацией.

Последний набор факторов давления в калькуляторе подверженности риску относится к потоку информации внутри компании. Короче говоря, когда системы для управления информацией неадекватны, наступает хаос и возрастает риск подверженности риску.

Успех на рынке часто сопровождается появлением все более сложных продуктов, инновациями в способах обслуживания клиентов и творчеством при объединении новых продуктов или услуг.Все эти изменения могут увеличить сложность транзакций. Когда это происходит, все меньше людей полностью понимают природу рисков, создаваемых этими транзакциями, и способы их контроля. Например, трансграничные соглашения о международных операциях, творческое финансирование покупок клиентов и тщательно продуманные договоренности о консорциуме могут привести к очень сложным контрактам. Если только горстка экспертов в организации действительно понимает возникающие в результате обязательства и условные денежные потоки, риски, скрытые в балансе, могут стать загадкой для руководителей высшего звена, которым необходимо понимать их больше всего.Рассчитывая давление в этой точке, спросите себя, действительно ли вы понимаете сложный, а иногда и загадочный язык экспертов по заключению сделок в вашей компании. Если ответ отрицательный, оцените подверженность риску соответствующим образом.

Увеличение сложности из-за производных финансовых продуктов с высокой долей заемных средств, то есть финансовых инструментов, стоимость которых колеблется в зависимости от изменений в стоимости других базовых активов, привело к значительным убыткам более чем одной хорошо управляемой компании.Прекрасным примером является Metallgesellschaft Refining & Marketing (MGRM), американское дочернее предприятие крупной немецкой промышленной корпорации Metallgesellschaft. В начале 1990-х годов MGRM начал продавать долгосрочные контракты на мазут с фиксированной ценой. В то же время, чтобы застраховаться от волатильности цен, MGRM покупала краткосрочные фьючерсы на нефть на Нью-Йоркской товарной бирже. Когда в 1993 году цены на нефть начали стремительно падать, бизнес был вынужден платить более 50 миллионов долларов в месяц для покрытия требований о внесении залога.Менеджеры материнской компании забеспокоились и, вопреки совету руководства MGRM, закрыли фьючерсные позиции со значительным убытком. Правление материнской компании обвинило менеджеров дочерних компаний в слабом оперативном контроле; Подчиненные менеджеры утверждали, что материнская компания не полностью понимала характер фьючерсных позиций и переоценивала потенциальные риски. Кто был прав? Сложно сказать из-за сложности сделок, но убытки по ликвидированным позициям превысили 1 млрд долларов и поставили Metallgesellschaft на грань банкротства.

Успех также может означать увеличение объема и скорости транзакций, что часто приводит к перегрузке информационных систем. Опасности здесь очевидны. У менеджеров меньше возможностей тщательно проверять транзакции, чтобы убедиться, что они придерживаются заранее утвержденных политик. Перегруженные или неадекватные компьютерные системы могут быть не в состоянии захватить информацию, необходимую для поддержки роста. Именно это произошло в People Express - ныне не существующей недорогой авиакомпании без излишеств. По мере того, как бизнес развивался, он быстро достиг точки, когда в его рудиментарных информационных системах не хватало способности точно анализировать количество доступных мест, чтобы менеджеры могли устанавливать правильные цены для максимизации прибыли.Спустя шесть лет после успешного запуска компания обанкротилась. Совсем недавно компания America Online столкнулась с последствиями недостаточной мощности обработки информации перед лицом возросшего объема транзакций: отключение услуг и отключение электричества отразились на всей ее системе, так же как и многие новые клиенты пытались присоединиться к ней.

Чтобы определить оценку по этому пункту, менеджеры должны произвести приблизительный расчет в уме. Каковы были сложность, объем и скорость передачи информации год назад? Поднялись ли они и насколько? Ответы на эти вопросы неточны, но они могут дать четкое представление о том, какой балл должен быть высоким или низким.

Success также оказывает давление на внутренние системы отчетности, которые измеряют критически важные переменные производительности, такие как рентабельность вложенного капитала, продажи в одном магазине, объем невыполненных заказов и качество продукции или услуг. В плохие времена менеджеры обычно внимательно изучают такие факты и цифры, пытаясь угадать источник своих проблем. Однако в хорошие времена менеджеры часто позволяют этому процессу скользить. На то есть две причины. Во-первых, быстрый рост часто делает эти системы устаревшими и неадекватными для новых требований бизнеса.Во-вторых, это человеческая природа. Если все идет хорошо и прибыль высока, нет причин копаться в огромных массивах данных, чтобы найти аномалии или способы внести небольшие улучшения.

Как менеджер может подсчитать балл по этой критической точке? Одним из признаков того, что требуется высокий балл, является просто чувство разочарования - ощущение, что трудно получить нужные данные в нужное время. Когда возникают пробелы в диагностических показателях эффективности, менеджеры в конечном итоге получают необходимую информацию, звоня по телефону и разгуливая.Короче говоря, они проводят много времени, выполняя работу, которую должна выполнять компьютерная система.

Еще один способ подсчитать оценку по этому пункту - спросить, как часто я тушу пожары? Если да, то скорее всего, ваши информационные системы не предоставляют нужную информацию своевременно. И, наконец, поставьте себе высокий балл, если в последний раз вы просматривали данные об эффективности более месяца назад или если вы вряд ли будете жаловаться на опоздание или отсутствие ежемесячных отчетов об эффективности.Это неизменно означает, что вы не используете средства диагностики эффективно.

Последняя точка давления на управление информацией в калькуляторе рисков - децентрализованное принятие решений. Когда компании быстро расширяются, местным менеджерам часто предоставляется большая автономия для принятия решений. Действительно, корпоративные менеджеры высшего звена обычно участвуют только в вопросах распределения ресурсов, постановки целей и анализа результатов деятельности. Конечно, децентрализация дает много преимуществ.Это позволяет местным бизнес-подразделениям быстро реагировать на потребности рынка, способствует большему творчеству и инновациям, а также может повысить мотивацию и удовлетворенность карьерой менеджеров.

Но опять же, у этих положительных эффектов есть и обратные стороны. Во-первых, местные менеджеры, действующие без более глубокого понимания корпоративной стратегии своей организации, могут неосознанно брать на себя слишком большой риск. Во-вторых, децентрализованные организации не имеют четко определенных информационных каналов для обмена информацией ни в боковом, ни в восходящем направлении.Если руководители высшего звена не слышат важную информацию до тех пор, пока не станет слишком поздно, им нужно поставить себе высокую оценку в этой критической точке. (Чтобы увидеть, как на самом деле применяется калькулятор подверженности риску, см. Вставку «Использование ключей калькулятора в одной компании».)

Теперь, когда мы определили все точки давления, которые способствуют подверженности риску, давайте посмотрим, что могут сделать менеджеры после подсчета баллов.

Пять вопросов о рисках

Большинство менеджеров понимают взаимосвязь между риском и вознаграждением.Но не менее важна и вторая взаимосвязь: взаимосвязь между риском и осведомленностью. Рисковать само по себе не проблема, но совершенно другое дело - незнание потенциальных последствий. Даже для наиболее технических категорий внешнего риска - суверенного риска, риска контрагента, кредитного риска, рыночного риска - если менеджеры осведомлены об их характере и величине, они могут предпринять соответствующие шаги, чтобы избежать скрытых опасностей.

То же самое и в отношении подверженности внутреннему риску. Как только менеджеры узнают, где он существует в организации и на каких уровнях, они могут действовать.Однако во многих случаях это легче сказать, чем сделать. На протяжении многих лет я разговаривал со многими менеджерами, которые работают в компаниях, которые попадают в опасную зону калькулятора. Они часто говорят, что сделали все возможное в своих организациях, чтобы контролировать риски. «Какие действия остались?» они спрашивают.

Ответы можно найти в серии вопросов. Эти вопросы соотносятся с четырьмя «рычагами контроля», которые я разработал в результате интенсивных исследований в течение десятилетнего периода. (Модель рычагов управления см. На выставке «Рычаги управления.Проще говоря, рычаги - это механизмы, которые менеджеры могут использовать для управления рисками по мере того, как компания реализует свою стратегию. Есть один вопрос для каждого из четырех рычагов: системы убеждений, пограничные системы, диагностические системы контроля и интерактивные системы контроля. Работая вместе, эти четыре рычага дают менеджерам инструменты для достижения баланса между прибылью, ростом и контролем. Каждый из них должен быть тщательно согласован со стратегией бизнеса. Пятый и последний вопрос касается так называемого внутреннего контроля - системы сдержек и противовесов, предназначенных для защиты активов и обеспечения надежной информации.Внутренний контроль не зависит от стратегии; однако они являются важной основой для управления рисками во всех организациях.

Менеджеры многих успешных компаний внедрили модель рычагов контроля и тем самым нашли способ добиться максимальной производительности, обеспечивая при этом адекватные меры защиты от рисков. Следующие вопросы призваны помочь вам сделать то же самое.

Вопрос № 1: Доносили ли высшее руководство основные ценности бизнеса так, чтобы люди понимали и принимали их?

Многие из критических точек давления в калькуляторе рисков измеряют вероятность того, что сотрудники неверно истолковывают намерения руководителей высшего звена или берут на себя неприемлемый уровень риска для личной выгоды.Системы убеждений, передаваемые посредством формулировок миссии, кредо и заявлений о ценностях, могут иметь большое значение для создания культуры, которая вознаграждает честность и проясняет типы выбора, которые следует сделать, столкнувшись с искушением или незнакомыми ситуациями. Эффективные системы убеждений являются важной гарантией в быстрорастущих компаниях с высоким давлением.

Но для эффективной передачи основных ценностей и убеждений менеджеры должны делать больше, чем просто писать формулировку миссии.Они должны укреплять свои заявленные убеждения видимыми действиями. То есть они должны продемонстрировать, что заявление о миссии или кредо - это больше, чем мемориальная доска для стены - они должны доказать, что это живой документ. В Johnson & Johnson топ-менеджеры периодически встречаются со всеми руководителями бизнес-подразделений, чтобы обсудить и подтвердить важность своего давнего кредо. Действительно, члены высшего руководства компании встречаются даже с небольшими группами сотрудников и дословно проверяют это кредо. Такие экстраординарные практики требуют больших затрат времени, но они того стоят из-за огромной ясности, которую они вносят в вопросы политики и практики, а также за четкое понимание того, что правильно и что неправильно.

Вопрос № 2: Четко ли определили менеджеры вашей организации конкретные запрещенные действия и поведение?

Каждый бизнес сталкивается с возможностью того, что некоторые сотрудники могут выйти за рамки общепринятой деловой практики. Например, они могут обещать клиентам слишком много или принять клиента, который плохо оплачивает свои счета. Однако некоторые ошибки более серьезны, чем другие - они могут нанести вред бизнесу. Следовательно, для любой бизнес-стратегии менеджеры должны определить, какое поведение или действия могут нанести ущерб репутации бизнеса, и объявить такие действия категорически запрещенными.

Консультанты и аудиторы, например, зависят от своей репутации в плане надежности как важного актива для эффективной конкуренции. Спросите себя, как долго McKinsey & Company могла бы оставаться в бизнесе, если бы клиенты заподозрили утечку клиентских данных к конкурентам. Из-за таких явных рисков, связанных с франшизой, McKinsey и подобные ей фирмы имеют четкие кодексы поведения, запрещающие любое поведение, которое может быть воспринято как компрометация конфиденциальности данных клиентов. В PricewaterhouseCoopers, бухгалтерской фирме, ответственной за подсчет голосов при вручении награды Академии, границы делового поведения четко обозначены для всех, кто связан с наградами: расскажите кому-либо, кроме своего руководителя, о результатах голосования, и вас уволят.Установление четких границ - это быстрый, но эффективный способ обуздать риски и защитить самый ценный актив фирмы.

Вопрос № 3: Адекватны ли системы диагностического контроля для мониторинга критических переменных производительности?

Поскольку успех позволяет легко пренебречь диагностическими системами управления или отказаться от них, менеджеры должны быть уверены, что вкладывают средства в эти системы во время бума и следить за тем, чтобы все сосредоточили внимание на правильных критических переменных производительности. Иногда адекватны существующие системы и меры.В других случаях для успеха требуются новые переменные. Менеджерам необходимо определить, какие переменные производительности имеют наибольшее значение в нынешних обстоятельствах, а затем разработать способы, чтобы ключевые менеджеры регулярно получали эти цифры. Менеджеры могут сосредоточить диагностические меры на операциях (таких как качество и производительность), на критических активах баланса (таких как кредитные убытки) или на конкурентной среде (например, на жалобах клиентов или заявках, проигранных из-за конкуренции). Наблюдение за правильными числами может быть важным способом узнать, не выглядит ли будущее таким радужным.

Вопрос № 4: Ваши системы управления интерактивны и созданы для стимулирования обучения?

Менеджеры

могут быть в курсе многих важных переменных производительности, полагаясь на диагностические отчеты на основе исключений, но такие документы представляют собой односторонний поток информации. Дополнительным и важным способом мониторинга подверженности рискам является использование определенных интерактивных систем контроля, то есть систем, которые заставляют менеджеров участвовать в обсуждениях стратегических неопределенностей. При правильном использовании дебаты, которые вызывают эти системы контроля, могут вызвать важные вопросы о клиентах, технологиях, конкурентах, регулировании, рынках - обо всем, что может изменить способ ведения бизнеса компании.В интерактивном режиме можно использовать любое количество систем: планы прибыли, системы показателей эффективности, системы мониторинга технологий или системы доходов от бренда. Единственное требование - интерактивные встречи для обсуждения данных должны стать достаточно рутинными, чтобы не уходить на второй план. Интерактивные системы управления, используемые в качестве механизмов для сбора информации, открывают информационные каналы от низов организации до верхов, что является важным способом борьбы с рисками.

И снова Johnson & Johnson дает иллюстрацию компании, которая использует эффективное устройство контроля рисков.Его менеджеры используют свою систему планирования прибыли и долгосрочного планирования в интерактивном режиме, чтобы постоянно оценивать возможности и угрозы. Постоянно пересматривая прогнозы, менеджеры вынуждены сталкиваться с тремя вопросами: что изменилось? Зачем? и что мы будем с этим делать? Благодаря такому интерактивному процессу менеджеры Johnson & Johnson успешно преодолевали препятствия в меняющейся отрасли здравоохранения и год за годом оставались в списке самых уважаемых компаний Америки.

Вопрос № 5: Достаточно ли вы платите за традиционный внутренний контроль?

В наш век сбалансированных показателей и общекорпоративных информационных систем многие организации выбросили внутренний контроль на свалку. Я имею в виду проверенные временем практики, такие как разделение обязанностей, ограничение доступа к критически важной информации и адекватное укомплектование штатов ключевых сотрудников по контролю и управлению рисками, таких как контроллеры и внутренние аудиторы.

Почему некоторые компании отказались от этого контроля? Одна из основных причин - волна реинжиниринга и сокращения штатов, произошедшая за последнее десятилетие.С одной стороны, эти инициативы успешно переориентировали и оптимизировали бизнес, сделав его более здоровым и конкурентоспособным. С другой стороны, они также устранили большую часть избыточности и надзора со стороны руководства среднего звена, которые были традиционной основой систем внутреннего контроля.

Не существует фиксированной суммы или процента, которые компания должна платить за сдержки и противовесы, которые являются основой внутреннего контроля. Но есть одно практическое правило. По мере роста компании деньги, вложенные в такие системы, должны расти соразмерно.В то время это может показаться расточительным - тем более, что успех делает риск настолько отдаленным, - но это деньги, потраченные не зря. К сожалению, это факт, что многие менеджеры не учатся, пока не становится слишком поздно.

Калькулятор и увеличительное стекло

Успех - это в первую очередь причина того, что многие люди входят в бизнес. Это прекрасно. И, возможно, поэтому, как только вы его добьетесь, последнее, что вы хотите услышать, это: «Осторожно - нависает опасность!» Но руководители успешных предприятий не могут позволить яркости дня - или будущего - ослепить их.Им нужно снять солнцезащитные очки и найти увеличительное стекло, чтобы искать в своих организациях риски, которые могут увеличиваться внутри. Также может потребоваться бинокль. Иногда риск закрадывается в организацию на значительном расстоянии от верхушки.

Калькулятор подверженности риску сам по себе не снижает риск организации. Но он подскажет, где и насколько быстро растет риск. Обладая этим пониманием, менеджеры могут предпринять шаги, необходимые для защиты своего успеха.Не всякий риск - это плохо. Тогда вам решать, требует ли уровень риска вашего бизнеса простой бдительности или решительных действий.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май – июнь 1999 г. .

Смотрите также